CONTOH CRITICAL REVIEW JURNAL

CRITICAL REVIEW JURNAL

INTEGRATED CHANGE: CREATING SYNERGY BETWEEN LEADER AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Ashley M. Guidroz, Karen W. Luce, dan Daniel R. Denison (2010)

A.     Pendahuluan

Jurnal Guidroz dkk. (2010) mengembangkan teori Kotler (1996) bahwa transformasi sukses melalui kepemimpinan 70 s/d 90% daripada manajemen (30%). Hal ini karena perubahan organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang tepat. Oleh karena itu, penelitian ini menawarkan integrasi perubahan organisasi dengan mensinergikan kepemimpian dan pengembangan organisasi.

Penelitian Guidroz dkk. (2010) merupakan studi kasus perusahaan manufaktur global karena meihat tingkat kepemimpinan yang masih konvensional. Guidroz dkk. (2010) menawarkan rencana strategis perubahan organisasi melalui integrasi pelatihan kepemimpinan dan pengembangan organisasi. Hal ini dilandasi bahwa pemimpin puncak organisasi membutuhkan keselarasan strategi bisnis dna tujuan organisasi.

Guidroz dkk. (2010) menyatakan bahwa mengintegrasikan penilaian organisasi dalam sebuah program untuk pengembangan kepemimpinan memungkinkan organisasi mengelola keuangan, waktu, dan sumber daya, modal manusia secara efisien. Tujuan dari program ini adalah untuk meningkatkan keterampilan top manajemen, kesadaran kekuatan dan kelemahan masing-masing, dan kesadaran pemimpinnya sehingga berdampak pada budaya organisasi.

Lebih lanjut Guidroz dkk. (2010) menyatakan bahwa pemikiran Kotler bahwa menggunakan pengembangan kepemimpinan sebagai inisiatif budaya organisasi menawarkan banyak keuntungan. Perubahan budaya yang paling berhasil bila ada dukungan top manajemen organisasi. Ketika nilai-nilai dan keyakinan dimodelkan oleh top manajemen, norma-norma untuk perilaku ditetapkan dan secara implisit dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Sebagai akibatnya, membantu kepemimpinan senior mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan untuk mendukung strategi baru organisasi yang merupakan bagian integral dari memulai transformasi budaya yang bermakna. Dengan kata lain, mengintegrasikan kegiatan pengembangan kepemimpinan dalam inisiatif pengembangan organisasi ini bukan konsep baru tapi sering kali dapat menghasilkan hasil yang jauh lebih baik daripada ketika keduanya dilakukan secara terpisah.

Kajian empiris yang mendukung Guidroz dkk. (2010) dalam jurnalnya yakni penelitian Barriere dkk. (2002) untuk meningkatkan budaya organisasi di sebuah rumah sakit New York. Barriere dkk. (2002) merancang inisiatif pengembangan kepemimpinan untuk membantu rumah sakit menciptakan budaya yang lebih inovatif dan adaptif. Inisiatif termasuk program pengembangan dengan komponen umpan balik multisource untuk semua manajer. Inisiatif ini sangat sukses dan menghasilkan hasil modal finansial dan manusia yang positif.

Melalui kajian di perusahaan manufaktur, Guidroz dkk. (2010) menawarkan temuan program kepemimpinan dan pengembangan organisasi. Program ini dilandasi teori “perubahan budaya sukses jika didukung oleh top manajemen organisasi”. Kunci suksesnya adalah:

1. Kepemimpinan senior menetapkan harapan yang jelas
2. Membuat rencana komunikasi yang matang
3. Memantau segala sesuatu dengan seksama selama proses berlangsung
4. Memobilisasi tim HR internal yang dilatih untuk membantu pembinaan
5. Memberikan bimbingan dan dukungan kepemimpinan

Hasil pelatihan program, Guidroz dkk. (2010) menyimpulkan bahwa proses pengembangan organisasi dan kepemimpinan terpadu terbukti menjadi latihan yang berharga bagi organisasi. Mengintegrasikan kedua kegiatan ini dapat memobilisasi sejumlah besar karyawan, dan memberdayakannya untuk menciptakan perubahan organisasi.

B.     Telaah Kritis mengenai program kepemimpianan dan pengembangan organisasi Guidroz dkk. (2010)

Hasil penelitian Guidroz dkk. (2010) menyimpulkan bahwa proses pengembangan organisasi dan kepemimpinan terpadu terbukti menjadi latihan yang berharga bagi organisasi. Mengintegrasikan kedua kegiatan ini dengan memberdayakannya karyawan dapat menciptakan perubahan organisasi. Hal ini senada dengan hasil penelitian yang dilakukan Thomas (2014), bahwa perubahan manajemen melalui kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Ini dikuatkan Kraus dan Wilson (2014) bahwa dengan pengembangan kepemimpinan melibatkan berbagai praktik diakui penting untuk memaksimalkan potensi sumber daya manusia dan peluang pertumbuhan organisasi.

Hal ini sejalan dengan pernyataan Ikinci (2014), bahwa pendekatan kepemimpinan saat ini mampu menciptakan perubahan organisasi, melakukan perubahandan menjadi sukses di lingkungan ketidakpastian. Ini adalah poin penting bahwa sumber daya manusia harus digunakan secara lebih efektif dan efisien agar tetap mengikuti perkembangan, transformasi yang dialami dan memiliki daya saing. Oleh karena itu, dalam rangka meningkatkan kinerja sumber daya manusia, untuk meningkatkan tingkat pengetahuan dan keterampilan dan beradaptasi terhadap perubahan organisasi, perhatian harus diberikan pada fasilitas pelatihan dan tindakan untuk meningkatkan keefektifannya.

Menurut Thomas (2014), agar perubahan berhasil, aspek manusia harus berhasil ditangani agar tidak terjadi perlawanan terhadap Perubahan. Penerapan perubahan sering mengakibatkan ketegangan organisasi dan berisiko, stres dan kompleks. Namun, hal itu bisa efektif dengan gaya manajemen partisipatif seperti melatih karyawan. Pada perubahan selama implementasi yang memberikan pengetahuan, keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan. Untuk memperbaiki kinerja, perubahan harus dilakukan pada proses dan sistem struktur atau peran pekerjaan. Namun, para manajer harus menunjukkan kepemimpinan yang kuat di seluruh organisasi dengan menyebarkan kepemimpinan dan tanggung jawab pengambilan keputusan agar bisa menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk berperan aktif dalam menerapkan perubahan sehingga memperbaiki kinerja. Untuk implementasi perubahan yang berhasil, karyawan harus dilatih dengan benar dalam perubahan. Untuk menghindari perlawanan terhadap perubahan, strategi perubahan yang tepat harus dilakukan oleh manajer perubahan strategi partisipatif. Organisasi juga harus menggunakan layanan internal mengubah manajer untuk bekerja bahu-membahu dengan ahli yang dipekerjakan secara eksternal sehingga dapat memfasilitasi pertumbuhan kinerja dan kelancaran pelaksanaan perubahan. Singkatnya, langkah-langkah proaktif dalam pendekatan harus didorong dalam mengelola perubahan. Ini akan mengurangi efek negatif terhadap kinerja organisasi.

Hiatt (2006), mengatakan organizational change management melibatkan sebuah proses dan alat-alat yang tepat untuk melakukannya. Alat-alat yang tepat tersebut digunakan untuk mengatur orang-orang yang memiliki keinginan untuk berubah pada sebuah level organisasi. Alat-alat yang digunakan termasuk pendekatan yang terstruktur yang dapat digunakan secara efektif untuk mentransisi sebuah kelompok atau organsasi melalui perubahan. Organizational change sendiri merupakan sebuah perubahan yang ada dan terjadi di dalam organisasi.

Menurut Robbins (2013), organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif individu di dalam organisasi menolak perubahan. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

1. Inersia Struktural. Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.
2. Fokus Perubahan Berdampak Luas. Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
3. Inersia Kelompok Kerja. ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
4. Ancaman Terhadap Keakhlian. Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
5. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.
6. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya. Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Misal apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya.

Belias dan Koustelios (2014) dalam penelitiannya tentang kepemimpinan dikaitkan dengan budaya organisasi, menyatakan bahwa kuncinya adalah memilih pendekatan budaya yang tepat. Perubahan adalah untuk mengetahui bagaimana fungsi organisasi. Visi merupakan aspek utama kepemimpinan dan dikaitkan dengan budaya organisasi. Umumnya, para pemimpin memainkan peran penting dalam memilih dan merencanakan manajemen perubahan yang tepat untuk pendekatan. Singkatnya, penting bagi para pemimpin organisasi menciptakan suasana keamanan psikologis bagi semua individu untuk terlibat. Karyawan perlu dilibatkan untuk memverifikasi keabsahan keyakinan baru, memeriksa konsekuensi untuk dirinyasendiri sebagai individu, dan mengeksplorasi bagaimana karyawan dapat berkontribusi terhadap usaha perubahan.

Ini sesuai hasil penelitian Baesu dan Bejinaru (2013), bahwa kepemimpinan sebagai instrumen dengan potensi besar untuk membentuk organisasi, tentu saja dengan mengarahkan karyawan. Kepemimpinan adalah proses menghasilkan perubahan, tidak mempertahankan status quo. Perubahan ini tidak dipaksakan oleh pemimpin, tapi ini adalah proses berbagi tujuan dan nilai yang sama. Di dalam organisasi, pemimpin harus menjadi promotor perubahan. Pemimpin memiliki kekuatan untuk mempengaruhi orang lain dan memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tertentu. Seorang pemimpin perubahan adalah seorang individu dengan kemampuan untuk mempengaruhi dan pada akhirnya mengubah perilaku karyawan, tim, dan organisasi. Sebuah aspek penting kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain untuk memiliki visi bersama. Inisiasi dan koordinasi suatu proses perubahan selalu membutuhkan keterampilan kepemimpinan yang berkembang dengan baik. Memimpin orang melalui perubahan adalah sebuah proses sulit di sepanjang yang mungkin ditemui berbagai tingkat resistensi. Hal ini karena individu memiliki naluri alamiah untuk menolak perubahan dan terutama menolak perubahan radikal dan hanya pemimpinnya yang punya kemampuan untuk mengatasi hal ini.

Penelitian Guidroz dkk. (2010) ternyata tidak sejalan dengan penelitian Kaiser dan Curpy (2013). Menurut Kaiser dan Curpy (2013) pelatihan dan pengembangan kepemimpinan adalah bisnis besar. Di Amerika Serikat saja, selama 15 tahun terakhir untuk menjadi industri senilai $ 14 miliar. Artinya, program pelatihan kepemimpinan dan pengembangan organisasi membutuhkan biaya yang besar. Psikolog konsultasi sangat diuntungkan dari pertumbuhan eksplosif ini. Meskipun demikian, warga sekitar masih kurang percaya pada pemimpin sektor publik dan swasta, dan organisasi khawatir tidak memiliki cukup pemimpin yang baik.

Menurut Kaiser dan Curpy (2013) faktor ini karena masalah dengan kepemimpinan di era modern cukup signifikan dan jauh lebih besar daripada bidang psikologi konsultasi. Secara khusus, Kaiser dan Curpy (2013) penelitian mendorong psikolog konsultasi untuk memeriksa praktiknya sendiri dan mendorong klien organisasinya untuk melakukannya

1. Secara sistematis mengevaluasi dampak perilaku dan organisasi dari pengembangan kepemimpinan;
2. Menentukan kepemimpinan dalam hal membangun tim yang mengungguli kompetisi;
3. Membuat model kompetensi yang mencerminkan keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin tim;
4. Melakukan penilaian yang mengidentifikasi bagaimana pemimpin mempengaruhi fungsi tim.
5. Memfokuskan upaya pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja tim dan organisasi.
6. Mengajarkan para pemimpin tentang pengikut dan bagaimana memotivasi pengikut;
7. Membuat keputusan yang lebih tepat tentang siapa yang bisa menjadi pemimpin yang lebih baik dan siapa yang cenderung menjadi pemimpin hebat, dan berinvestasi pada populasi ini;
8. Reward jalur karir lainnya sehingga peran kepemimpinan tidak hanya mencari status dan prestise; dan
9. Menekankan karakter dan efek kekuatan dalam memilih dan mengembangkan pemimpin.

Meskipun ada sedikit bukti yang menunjukkan nilai ekonomi, tidak diragukan lagi bahwa progam ini menimbulkan jumlah uang yang sangat besar.

Namun demikian, penulis masih tetap mendukung konsep Guidroz dkk. (2010) tentang integrasi kepemimpinan dan pengembangan organisasi. Menurut pandangan penulis, hal ini karena beberapa alasan mengapa dua kegiatan tersebut diintegrasikan:

1.      Isu strategis yang berbeda dapat ditangani bersama.

2.      Lebih ekonomis menggunakan sumber daya berharga termasuk waktu, uang dan personil.

3.      Keterlibatan kepemimpinan yang lebih dekat dengan proses perubahan budaya. Prospek untuk berhasil dengan inisiatif radikal seperti ini meningkat secara signifikan bila didukung

 Organisasi atas norma perilaku baru menjadi lebih cepat terjadi di perusahaan tempat eksekutif merangkul dan mengkomunikasikan nilai dan kepercayaan yang mendukungnya. Dengan mengintegrasikan kedua inisiatif tersebut, para pemimpin dapat menjadi informasi yang lebih baik mengenai transformasi budaya sekaligus mengembangkan atau meningkatkan kompetensi yang dibutuhkan untuk memberikan dukungan yang efektif baik selama perubahan maupun setelahnya. Selain itu, mengambil opsi ini daripada menjalankan kedua program secara independen seringkali memberikan hasil yang jauh lebih baik.

Berdasarkan pemikiran Guidroz dkk. (2010) dapat dikatakan bahwa kunci keberhasilan program tersebut adalah keterlibatan sumber daya manusia (SDM). Dengan bijak, organisasi tersebut mengizinkan personil SDM untuk berkolaborasi dengan penyedia eksternal model terpadu. Hal ini memastikan bahwa karyawan internal dilatih untuk menasihati pemimpin, yang juga mendapat manfaat dari pengetahuan bahwa SDM dapat memberikan sumber nasihat atau dukungan yang berharga selama pengembangan yang sedang berlangsung. Refleksi selalu penting dalam setiap skema pengembangan. Para pemimpin diperlihatkan bagaimana menafsirkan temuan survei dan diundang untuk mempertimbangkan signifikansinya pada tingkat individu, fungsi dan organisasi selama sesi pelatihan yang diadakan sesudahnya. Refleksi ini membantu para eksekutif untuk lebih menyadari bagaimana perilaku kepemimpinan dan pengaruh budaya departemen terhadap keseluruhan organisasi. Hasil dalam hal ini menunjukkan kelemahan yang berkaitan dengan fokus pelanggan dan pengembangan bakat di dalam perusahaan. Dengan mendorong para pemimpin untuk merenungkan kemampuan nya, maka dapat menyempurnakan rencana pegembangan yang akan membantu pencapaian pertumbuhan pribadi dan organisasi.

Penulis merangkum bagaimana cara memastikan program yang terintegrasi akan berhasil dengan menggambarkan bagaimana mengintegrasikan perubahan budaya dan pengembangan kepemimpinan dapat membantu perusahaan mengeksploitasi kekuatan pemimpin untuk memperbaiki aspek budaya di dalam departemen tertentu atau keseluruhan perusahaan. Untuk lebih menjamin bahwa pemimpin sepenuhnya fokus, persentase tujuan individu dan departemen terkait dengan pengambangan.

Kompleksitas yang terlibat dalam menyelaraskan kepemimpinan dan perubahan budaya menuntut dukungan dan komitmen yang besar di seluruh perusahaan, terutama ketika sejumlah besar eksekutif berpartisipasi dalam program ini. Untuk meningkatkan peluang inisiatif yang sukses, perusahaan dapat menempatkan langkah-langkah kunci termasuk:

1.    Tutup keterlibatan dari manajemen senior sejak awal untuk membantu mengatur agenda dan mengklarifikasi harapan. Karena itu, akuntabilitas dibangun ke dalam program sejak awal.

2.    Sistem komunikasi dan umpan balik yang jelas yang menjelaskan tujuan, garis waktu dan tenggat waktu proses.

3.    Pemantauan ketat untuk segera mengidentifikasi dan mengatasi masalah apa pun saat mereka muncul.

4.    Dukungan dari anggota HR yang terlatih secara khusus.

5.    Umpan balik satu lawan satu untuk memastikan setiap pemimpin mampu menciptakan rencana pengembangan pribadi yang dapat melayani kebutuhannya sendiri dan perusahaan. 

C.     Kesimpulan

Kajian ini didasarkan pada jurnal Guidroz dkk. (2010). Penulis menyimpulkan bahwa pengembangan kepemimpinan dan perubahan budaya dalam sebuah organisasi dan mengusulkan sebuah program terpadu sebagai pilihan terbaik. Dalam sebuah karya informatif, penelitian ini mengajukan berbagai keuntungan dari pendekatan ini dan menjelaskan secara rinci bagaimana program semacam itu berhasil diterapkan dalam perusahaan, khususnya manufaktur.

Daftar Pustaka

Baesu, C. dan Bejinaru, R. (2013). Leadership Approaches Regarding The Organizational Change. The USV Annals of Economics and Public Administration, Volume 13, Issue 2(18), 2013

Belias, D. dan Koustelios, A. (2014). The Impact Of Leadership And Change Management Strategy On Organizational Culture. European Scientific Journal March 2014 edition vol.10, No.7

Guidroz, Ashley M., Luce, Karen W., dan Denison, Daniel R. (2010). Integrated change: creating synergy between leader and organizational development. Industrial and Commercial Training, Vol. 42 Iss 3 pp. 151 - 155

Hiatt, Jeffrey M. (2006). ADKAR: a modelfor change in business, government and our community. Loveland, CO: Prosci Research

İkinci, Sinem S. (2014). Organizational Change: Importance of Leadership Style and Training. Management and Organizational Studies, Vol. 1, No. 2; 2014

Kaiser, Robert B. dan Curpy, G. (2013). Leadership Development: The Failure Of An Industry And The Opportunity For Consulting Psychologists. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 2013, Vol. 65, No. 4, 294–302

Kraus, Aaron J. dan Wilson, Chantale N. (2014). Leadership Development for
Organizational Success. A White Paper prepared by the Visibility Committee of the Society for Industrial and Organizational Psychology

Robbins, P. (2013). Organizational Behavior, 15th ed. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Thomas, Olajide O. (2014). Change Management and its Effects on Organizational Performance of Nigerian Telecoms Industries: Empirical Insight from Airtel Nigeria. International Journal of Humanities Social Sciences and Education (IJHSSE), Volume 1, Issue 11, November 2014, PP 170-179